状况
宝信软件整体收入中已有50％来自集团以外
上海宝信软件股份有限公司由宝山钢铁公司内部的自动化管理部门衍生出来的宝钢计算机公司、宝钢软件公司和宝利公司为基础组建而成。从上一世纪80年代初开始信息化，在20多年的信息化建设过程中，宝信也培养出了一支自己的信息化建设队伍。2000年4月，宝信软件正式作为一个独立的公司来运作。
如今，宝信软件整体收入中已有50％来自宝钢集团以外，业务也已面向整个制造行业。由于与宝钢集团的深层渊源，宝信软件在制造行业的服务领域有着得天独厚的练兵之地和经验源泉。多年为宝钢集团提供完整服务的经验使宝信软件把制造行业作为了它的主战场。
作为国内一流的信息化咨询服务商，宝信向客户提供的服务包括软件全生命周期方案咨询、设计开发、实施、运行维修和维护。在宝信管理层实施的战略中，“宝信可以完成从最底层仪表检测到最高端数据分析的全部服务”。所以，在许多客户的眼里，宝信软件同时诠释着四个角色：系统集成商、分销商、软件开发商和外包服务提供商。
2002年，宝信软件在国内钢铁行业应用集成的市场份额首次超过了1/3，并在逐年增长中。
亚慧咨询自行开发“BII商业交换系统”
佳通集团的信息总部是在安徽佳通原有信息部门的基础上设立的，在企业ERP实施的初期，佳通也选择了外包的形式，由汉普咨询来具体实施。但是伴随着项目的实施，信息部的实力得到了迅速的增强，管理层便将佳通集团在国外的做法引入到中国，即抽调IT部成员和安徽佳通ERP实施项目组的部分成员组建了一个单独的公司—亚慧咨询（中国）有限公司，对集团内部的系统进行实施和维护。亚慧仍然是佳通集团的一个子公司，与其他的子公司平行，主要任务是对整个集团的ERP进行实施和维护、对集团的信息化进行规划，这样把外包的活都交由集团内部来完成。
其实，亚慧咨询并不是从中国开始起步的，在新加坡的佳通总部早就开始这样运作了。亚慧还在其他国家也建立了分支机构，不过国外的分公司并不局限于轮胎行业，还做一些零售等行业的项目。在国内，亚慧咨询曾经开发了一个小的信息系统“BII商业交换系统”，适用于零售业，目前已经应用于联想的掌上电脑进行数据交换，开发的着眼点也还是服务于集团内部的一家服装企业—上海佳奇服饰有限公司，为它的租赁专柜和专卖店而设计。其他的外部业务主要是进行信息规划、咨询以及培训，目前和AMT有一些合作培训项目。
不过与其他一些雄心勃勃的软件企业相比，目前亚慧还基本不做集团外部的生意。他们认为自己目前最紧要的事情还是在佳通的ERP上，建立更深层次的信息化链条。
为防人才流失，石化盈科自立门户
为了挽留IT人才、并把信息部门重新整合市场化，2002年，中石化和电讯盈科合资成立了石化盈科。
中石化信息部门的发展历史从1983年开始，那时就成立了计算机办公室，1996年升格为信息中心，全面负责中石化的信息化建设工作。随后IT人才流失日益严重。为了留住人才，也为了信息化建设工作的正常开展，中石化把信息中心转制为经通公司。公司化运作确实调动了人员积极性，但却削弱了中石化本身的信息化规划建设工作。在市场机制下驱动下，大家一门心思盯着市场上的单子，其他方面就顾不上了。于是1995年，中石化开始把经通公司往回拉，给它挂了两个牌子：一个是公司的牌子，一个是中石化的信息中心。到1997年，中石化彻底取消了经通公司，完全恢复成了信息中心。2000年成立中石化股份公司的时候，还是把IT这一部分作为股份公司的信息系统管理部。到了2001年，随着网络公司的兴起，又面临着IT人才流失的问题，这时中石化考虑，要建立起新的体制和机制。于是，石化盈科在此时诞生。
到石化盈科成立一周年为止，除了完成石化企业ERP的试点及推广外，公司还自主承担了中国石化金陵、长岭、湖南、海南4家企业的ERP实施，完成了中石化两个管理网及两个电子商务系统提升等大小项目近30个。可以说，石化盈科渐渐进入了稳步发展时期。
受制铁道部，中铁信走向未定
2003年，由铁道部信息中心代铁道部出面牵头，联合全国铁路局、铁路分局、北方交大、铁科院等共同投资成立了“中铁信息计算机工程有限责任公司”，并以这个公司为中心，整合了“蓝色快车”、“华铁弘达”等公司，组建了中铁信息工程集团，即，中铁信，其核心业务就是铁路信息系统的运行维护和管理。中铁信集团旗下设四个业务模式：软件开发和系统集成、IT设计和咨询、IT的第三方服务以及软件销售。
然而，以铁道部信息技术中心牵头成立软件公司是在铁路改革总体方案没有最终确定的条件下，不违背总体改革方向的一项过渡措施，公司的最终走向还是取决于铁道部的总体改革方案。
围绕集团服务，上汽信息卓见成效
2000年，上海汽车集团投资1亿元把原来的信息中心改制为上海汽车信息产业投资有限公司，全面负责整个集团的信息化规划和建设。上海汽车信息产业投资有限公司的成立，有力地促进了整个上汽集团的信息化进程，在3年的时间里，整个集团迅速建立了统一的信息平台、整个集团的OA系统，现在已完成了人力资源、客户关系管理等系统的建设。
虽然许多公司由于上海汽车信息产业投资有限公司的信息化建设成绩，主动邀请其为他们公司的信息化提供咨询服务，但都被婉拒，因目前上海汽车信息产业投资有限公司一切工作重心还是要围绕着上汽集团来做。
疑惑
回顾国内企业信息部门独立的历程，大部分都是随着本企业信息化不断深入而开始。通常在企业的信息化中，当信息部门对企业核心业务系统实施完毕后，后期只剩一些并不很重要的系统需要维护。于是会出现IT技术人员工作量不饱和的情况。而企业外的机会并不少，这种情况下，如果公司没有IT人员的提高计划，这部分人员很容易流失掉。
为了留住技术人员、维持稳定的信息化资源，也为了能创造新的利润增长点，于是，很多企业把信息部门独立成为IT公司，但在一定程度上仍保持对其的控制。对于大中型企业来说，通常是将信息部门一分为二，制定信息化规划等管理职能收归总公司，网络升级改造、软件开发、维护等IT服务职能作为IT公司独立出去。管理职能收归总公司，主要负责制定信息化战略、审批信息化项目等; 有的与企业管理处或企业规划部等合并成为一个新的战略部门。而独立出去的IT公司，既承接本单位的信息化工程，也承接外面公司的项目。宝信软件就属于这一类。
IT部门的技术人员在企业信息化过程中获得的大量开发能力，以及行业业务模式的实施经验，是转型后的IT公司自立的基础。它们大多经历了2~3年的过渡期，初始阶段锁定总公司信息化为主要业务，在市场化度不高的情况下由总公司集团扶持了一段时间。其后所找到的持续盈利的突破口，都是直接做行业内的客户（或者是业务处理模式与总公司类似的客户），解决他们在销售、生产等方面的局部问题。
CIO和技术人员：你们准备好了么？
在这场转制的浪潮中，原信息部门CIO的职能首当其冲的受到了调整。CIO在推动企业成功实施信息化之后，他自身的价值应该是递增的。一部分CIO在这其间所经历的锻炼与积累，会使其在技术与管理层面上形成复合优势，成为具有多重能力的稀缺人才。于是，他们利用自己的复合优势转向管理，成功担当上了IT公司的掌门人。而另一部分CIO对信息资源和自身使命认识不足，仍停留在技术型人员的位置上，从而失去了晋升的机会。从CIO到CEO，可以说，信息部门的独立为企业CIO们职业生涯的飞跃提供了一个契机。
信息部门人员的核心竞争力究竟是什么？这是每个在其中工作的员工不得不思考的问题。一般来说，技术人员的优势在于行业业务的开发能力和经验上，但信息化建设跨越传统业务的电子化后，需求分析已不再是简单了解业务部门的具体需求，而是首先需要导入先进的管理思想，然后确定业务流程，而这些以前主要由外面的咨询顾问公司来完成。许多技术员工由于不适应转型过程中带来的变化，只好跳到了其它企业的信息部门。市场眼光和管理思想，是信息部门独立后其技术人员亟待增强的能力。
不能忽视的是，信息部门里的优秀团队，始终是成立后的IT公司的骨干力量。原IT人员的技术和经验，是信息部门独立之初最大的一笔无形资产。
专注本职还是走向市场？
虽然承接总公司之外的订单，提供对其它企业的外包服务是信息部门独立后的一个目标和方向，然而很多还是采取了谨慎的态度。行业知名度，软件产品、服务的自主品牌和业务适应能力，是独立后IT公司提供外包服务的最大挑战。为了规避风险，它们初期大多停留在为总公司提供IT支持服务，包括原有程序的开发/维护，设备管理/维护，用户操作培训等。一个许多信息部门转型后都恪守的原则是：首先把本集团的信息化工作做好，在市场上拿单子只能排在第二的位置。
而像宝信软件这样已在IT服务市场上稳步发展的公司，经历了以总公司信息化为主要业务的过渡阶段后，都是在充分利用对所在行业的深刻理解这个核心竞争力、开发出了适合本行业的拳头软件产品的基础上迈出了“走出去”的第一步。
有的时候，与总公司关系处理不好，就会给信息部门独立和市场化进程带来相当大的影响。上海纺织控股集团公司的信息中心转变成公司后，由于只顾在外面拿单子，集团内部的事几乎不做了，结果领导权衡之后，干脆把这个公司解散，让他们全部回到集团专心做集团内部的信息化建设。
然而，从大部分已提供成熟IT外包服务的转型公司来看，走向市场，拿到总公司外面的信息化单子肯定是IT公司未来的发展方向。
转制之痛
由信息部门转型而成的IT公司，往往没有完全脱离与总公司的母带关系，于是，在这些IT公司为另外的企业（尤其是同行业的企业）作咨询服务的时候，经常会出现这样一种尴尬的情况：一是总公司害怕自己的优势资源（人才、技术、流程）泄漏；二是客户企业也会担心自己的机密外泄。由此，IT公司在对外提供咨询服务时只能如走钢丝般小心翼翼，无法真正施展自己的拳脚，有时甚至受到总公司的阻挠。
例如，在宁波建龙钢铁厂的信息化建设中，宝钢为了阻止自己的信息化成功经验被竞争对手获得，就明令禁止宝信为建龙钢厂提供信息化服务，而建龙本身是很有兴趣请宝信为自己提供信息化咨询服务的最终却选择了中冠。
另一方面，“转制=提高绩效”并不是一个万能公式，能够将信息中心公司化的企业只是特例（通常适合较大型企业），这一特例不可能大范围地推广至中小企业群体。其次，有一些信息中心将无法实现公司化，比如政府部门以及国家控制性行业企业。
宝信等IT公司的发展历程和前景，是国内企业信息部门从渐进式的独立到实现全面市场化飞跃的一个生动写照。诚然，在这个过程中，面对的困难和挑战使一些公司在竞争中被淘汰，只有一部分能生存下来。然而这样的情况将会越来越少。大企业的信息中心走向独立、走向市场，只是时间早晚的问题。
可以预见，“起步在行业内，发展在行业外，。”这将是信息部门独立并成功生存的轨迹。
